人力實訓:HR招聘的“三個匹配”

來源:環球網校 發布時間:2019-09-20 17:14:03 點擊量: 分享:

為了應對快速發展變化的內外部環境,企業不得不頻繁地進行變革與創新,解決如何讓員工盡快適應新環境、勝任新崗位等問題。

個性張揚、強調自我并逐漸成為員工隊伍主流的80、90后員工,很容易因為在一家企業呆得不舒服,甚至覺得“不好玩”就離職。

當前,員工低組織承諾、低工作績效、高離職率(簡稱“二低一高”)成為新常態。

想要改變員工“二低一高”為“二高一低”(高組織承諾、高工作績效、低離職率)的有效方法之一是嚴把員工進口關,在招聘時用“三個匹配”去考查,讓應聘者在就業選擇中,剔除不適合自己的職業機會,避免盲目擇業。

01能與崗匹配

人的能力(含能力類型、能力水平高低、能力表現早晚)差異性的客觀存在,決定了每個人能夠勝任的工作存在很大差異。只有為某個職位挑選合適的人才來擔當,才能實現能力與崗位工作的良好匹配。

能崗匹配包含兩方面含義:一是指某個人的能力完全勝任崗位要求,即人得其職;二是指崗位所要求的能力這個人完全具備,即職得其人。能崗匹配追求盡量使員工的能力與崗位要求的能力達到適配。因此,企業招聘員工特別要注意:

一是避免盲目擇優錄用,即認為員工能力遠遠高于崗位要求越多越好。這容易導致英雄無用武之地,崗位無法提供員工施展才能的平臺和空間,員工很難感受到工作上的成就感與滿足感,極易引發員工的工作懈怠、工作積極性受打擊、離職傾向增加等問題;還會造成組織人力資源浪費,降低組織績效,削弱企業競爭力,不利于企業長期穩定發展,這猶如廟小和尚大,和尚把寺廟撐破了。

二是避免員工能力低于崗位要求。如果員工能力低于崗位要求,對企業而言,猶如廟大和尚小,寺廟香火不旺而逐漸式微,員工無法完成崗位職責,企業的績效、凝聚力和競爭力均受到影響;對個人而言,不能發揮所長,影響工作滿意度,降低對組織的承諾及個人績效。

三是盡量實現能崗匹配適宜。猶如廟與和尚的大小相適宜,寺廟香火旺,會帶來積極影響:對企業來說,實現人力資源的合理配置,提高個人績效及組織績效,增強組織的凝聚力;對個人來說,可以發揮個人所長,帶來工作的成就感,提高對組織的承諾。

事實上,個人求職目的與擬任職位所能提供的條件相一致時,個體勝任該職位并從事工作的可能性較大,且個人適合的崗位,可以增強員工的主觀幸福感和成就感,也能長期地堅持工作。

能崗匹配實踐時間長也較為成熟,普遍使用的能力測驗方法有:智力測驗、創造力測驗、情景化能力測驗(包括文件框法、演講法、案例分析法、無領導小組討論、角色扮演法)等等。

02人與職匹配

企業招聘員工時,只注重考察候選人的知識、技術、經驗和能力是否勝任工作要求,已經無法滿足企業多元化、多變性的需要,還需要注重人職(崗)匹配,即人格類型、職業興趣、職業價值觀與從事的職業(崗位)的匹配。

案例

張一文2013年名校會計專業碩士畢業,成功應聘某公司財務部從事財務工作。

面試時,他表現熱情大方,憨厚中透著精明,做人積極樂觀、做事認真負責。

性格開朗的他入職以來跟誰都自來熟,單位組織活動及同事有什么事,他都愿意幫一把;但是做事太毛糙,做報表經常出錯,每到月底,月結常常過不去,往往要花很多時間核對賬目,有時候連累其他同事陪著他加班,時間長了,其他人難免有怨言。這讓張一文的上級主管十分為難。

(1)人格類型與崗位的匹配

人格主要涉及能力以外的,在與工作、個人、社會事務互動過程中所形成的工作方式和行為特點。一旦人格類型與崗位匹配良好,員工會產生自在與快樂感,積極主動地投入工作。

目前,人格類型與崗位的匹配主要是通過測量MBTI(邁爾斯-布里格斯人格類型指標)人格類型來實現。MBTI是以瑞士心理學家榮格(Jung)提出的人格類型為基礎開發的人格類型測量體系,該測量體系的測量結果為進行人格和職業崗位匹配提供了極大幫助。

MBTI有內傾-外傾(I-E)、感覺-知覺(S-N)、思維-情感(T-F)、判斷-知覺(J-P)四個維度。

❶根據個人能量更集中地指向方面,分為I-E兩種類型

外傾者E傾向于將注意力和精力投入在外部世界,樂于個體間或群體間的交往,被外界的人和物所吸引,喜歡參與活動;內傾者I將注意力和精力集中于自身的內部世界,喜歡單獨或小群體間的社交,避免成為關注的焦點。兩種類型的個體在自己偏好的世界里會覺得自在和愜意,到相反的世界則感到不安與疲憊。

❷根據個人收集信息的方式不同,分為S-N兩種類型

感覺型S關注的是事實本身,注重細節,擅長記憶事實與材料,往往能清晰地講出大量的數據、人名乃至概念;直覺型N注重的是基于事實的含義、關系和結論,注重“第六感”,更擅長解釋事實、捕捉零星的信息、分析事情的發展趨勢。

❸根據個人做決定方式的不同,分為T-F離職類型

思維型T重視符合邏輯、公正、公平的價值,往往會對問題進行非個人因素分析,他們因渴望成就而被激勵,很自然地看到缺點、傾向于批評,認為只有情感符合邏輯時才是可取的;情感型F則重視情感與和睦、關注準則的例外性,往往考慮行為對他人的影響,他們因獲得欣賞而被激勵,經常看到別人的長處、傾向于表揚,認為任何感情都可取。

❹根據個人最感到舒適的生活方式,分為J-P兩種類型

判斷型J喜歡有計劃、有條理的世界及有序的生活;時間觀念較強、會遵照時間節點完成任務,做決策時較為果斷,一旦認為有足夠的信息,就會對新信息置之不理;知覺型P則表現出很強的好奇心和適應性,往往認為時間期限是靈活的,會不斷關注新的信息,考慮許多可能的變化因素,做決策時總希望獲得更多信息后再決斷,往往表現為優柔寡斷、遲遲無法做出決定。

分 析

根據MBTI人格類型理論,張一文是較為典型的外傾(E)型人格類型(為人熱情,入職后跟誰都自來熟);同時,也具備典型的直覺(N)型人格類型,對于事情的細節把握不夠,出現(月結經常過不去)賬目上的差錯。N型人即使是對工作很重視、很認真,往往也很難完全避免差錯。

其實,財務工作崗位較為匹配的人格類型是IS(內向-感覺型),而非張一文這樣EN(外向-直覺)類型,即張一文的人格類型與崗位不匹配。

(2)職業興趣與崗位的匹配

職業興趣有別于人們日常生活中說的興趣,前者更多地與人格類型有關。美國職業指導專家約翰·霍蘭德(John Holland)的“人業互擇”理論指出:根據個體的心理素質和擇業傾向,將勞動者劃分為六種基本類型,相應的職業也劃分為六種類型:

❶實際/實踐型(R)者:動手能力強但不善交際,適合從事各類工程技術及農業工作,如工程師、技術員等;

❷研究型(I)者:抽象思維能力強,求知欲強、肯動腦、善思考,喜歡獨立和富有創造性的工作,有學識但不善于領導他人,適合從事科學研究和科學實驗工作;

❸藝術/創意型(A)者:喜歡以各種藝術形式的創作來表現才能、實現自身價值,樂于創造新穎的、與眾不同的藝術成果,渴望表現個性,適合從事各類藝術創作的工作,如演員、編導等;

❹傳統/常規型(C)者:喜歡按計劃辦事,習慣接受他人的指揮和領導,工作踏實、忠誠可靠,遵守紀律,不喜歡冒險和競爭,適合從事與文件檔案、圖書、統計報表之類相關的工作,如會計、出納、統計人員、辦公室人員、秘書等;

❺企業型(E)者:自信、善交際,具有領導才能,喜歡競爭、敢于冒險,喜愛權力、地位和物質財富,適合組織與影響他人共同完成組織目標的工作,如擔任領導者、管理者等;

❻社會/社交型(S)者:喜歡從事為他人服務和教育他人的工作,參與解決人們共同關心的社會問題,比較看重社會義務和社會道德,渴望發揮社會作用,適合從事直接為他人服務的工作,如教師、行政人員、醫護人員等。

分 析

張一文比較顯著的職業興趣傾向是社會型(S)(單位組織活動及同事有什么事,他都愿意幫一把),而財會人員最適合的職業興趣傾向是傳統型(C),這種職業興趣傾向較強者一般對與人交往缺乏興趣。顯然,張一文的職業興趣與崗位也不匹配。

從案例看出,即使員工的專業水平、學歷等素質及能力與從事的崗位相匹配,但是人格類型、職業興趣與崗位不匹配,員工也無法取得高績效,還會降低員工的滿意度,導致工作的不穩定和自我否定。

(3)職業價值觀與崗位的匹配

美國心理學家施恩(Edgar H.Schein)提出職業錨理論,認為職業規劃實際上是一個持續不斷的動態的探索過程。在此過程中,每個人都根據自己的天資、能力、動機、需要、態度和價值觀等逐漸形成較為明晰的與職業有關的自我概念;隨著對自己越來越了解,這個人就會越來越明顯地形成一個占主要地位的職業

錨。他提出八種職業錨:

技術與功能型職業錨

管理型職業錨

創造型職業錨

自主與獨立型職業錨

安全與穩定型職業錨

服務型職業錨

挑戰型職業錨

生活型職業錨

從個人長期的職業生涯發展來看,職業錨起著至關重要的作用。職業價值觀可以通過職業錨問卷或價值觀問卷來測量。

案例

袁成華是某科技研發公司的技術研發骨干,當年是作為研發技術人員招進來的,對技術研發工作充滿熱情,并且取得不俗的業績。

但是,在該公司的體制下,如果單純做研發,待遇就上不去,因此袁成華勉強地離開研發崗位,做了研發部門總監。

擔任總監兩年,他覺得自己不感興趣的行政管理大大影響了自己對研發業務的投入,而且管理效果也不好,部門骨干員工多名流失,這讓袁成華寢食不安,不知怎么辦。

分 析

根據職業錨理論,工程技術人員較為典型的職業錨是技術職能型,袁成華雖然作為總監擁有較大權力、可以管理眾多下屬,但他并不在意,反而覺得行政管理工作影響了其業務水平的提升。這顯然是職業價值觀與崗位不匹配。

03人與組織匹配

案例

某科技研發公司為了加強對研發人員管理、提高工作效率,在公司實行上下班打卡制度,引發員工抱怨:“像我們這種腦力勞動者,不可能到了下班時間就不想工作上的事。有時候快下班了,突然來思路了,一口氣干到下半夜才回家。可這樣的刷卡考勤,大家天天想著早晨別遲到,夜里休息不好,大大影響工作效率。”

“我們研發部門工作壓力本來就大,晚上晚走、早上遲到是常有的事,可現在上下班都刷卡,這不是對我們工作投入的不信任嘛!研發任務越來越重,待遇不見提高,管理卻越來越嚴了!這么干下去有何意思?!”有的員工表面上服從管理,研發積極性下降,有的工程師提交了辭職信。

該案例反映了員工不認同組織的管理制度,即員工與企業文化不匹配。

所謂員工與組織的匹配,指招聘時在能崗匹配、人職匹配的基礎上,著重強調與關注員工的價值、目標、態度等內在特質與企業文化的吻合度。

企業管理實踐證明:個體的離職傾向、組織承諾、工作滿意度、工作績效等,不僅與員工較強的工作能力、較高的福利薪酬相關,更重要的是個體感覺是否能在認知、文化等方面與組織相匹配,匹配度越高,相應的組織承諾、工作滿意度、工作績效等就越高,同時離職傾向越低,員工與組織相互不棄不離。

因此,企業要將人與組織匹配度作為正式的考核指標,確保招聘到與組織具有一致價值觀、相似目標、性格與組織氛圍相適應的員工。恰恰相反,大多數企業在招聘中,偏偏忽視了這最重要的一點。

目前,關于人與組織匹配的評估方法主要有:價值觀的一致性、目標的相似性、個體的需要與組織系統的匹配以及個性特征與組織氛圍的匹配。

應聘者在求職過程中,往往具有較強的求職動機,為了迎合應聘組織的偏好,會掩蓋自己的真實情況。

尤其在當今社會信息高度發達,有關組織的價值觀、組織戰略目標的信息可以通過互聯網容易搜索到,加大了對應聘者與企業之間進行價值觀匹配考查的難度。

04“三個匹配”的關系  

“三個匹配”本質上強調用全面的觀點去認知每個員工個體,避免把一個完整的人割裂開來、片面看待現象,這也是對人的極其尊重、極其負責任的態度。

“三個匹配”中,能崗匹配是最基礎、最淺顯、最容易檢測的;人職匹配居于第二層次,具有一定隱蔽性、檢測難度相對大些;人組匹配位于最底層,具有極強的隱蔽性、檢測難度最大卻最終起支配與決定作用,形成了由簡單到相對復雜的相互聯系、相互促進的遞進的內在邏輯關系。

一旦做到“三個匹配”,加上組織內部管理規范、薪酬福利跟進以及員工職業發展通道順暢,或許能夠有效化解“二低一高”難題,進而達成“二高一低”目標。

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